La palabra Kaizen proviene de dos términos japoneses: kai, que significa “mejora”, y zen, que significa “bueno” o “bienestar”. La combinación de estas palabras crea el concepto de mejora continua. Kaizen se refiere al proceso de mejora continua en todos los aspectos de un proceso o un negocio, desde las prioridades estratégicas hasta las operaciones diarias.  
Bajo la bandera de “hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy” la cultura japonesa propulsa, a través de esta metodología, de que si realizamos pequeñas mejoras de forma continua a lo largo del tiempo, estas pueden conducir a cambios importantes a largo plazo. 

El pionero en aplicar esta filosofía a su línea de producción fue Toyota al buscar poder aumentar su producción y competir contra Ford pero con el desafío de no contar con la posibilidad de implementar la misma inversión en equipamiento de producción en línea. De esta forma, lograron que Kaizen sea un nuevo paradigma de desarrollo. Este paradigma no solo es factible de aplicar en una producción de un producto sino en cualquier institución o empresa que requiera optimizar procesos y eliminar “desperdicios”. En este contexto, por desperdicio se entiende al uso ineficiente del tiempo, a la redundancia en los procesos… en otras palabras: mejorar la productividad y calidad a través de la eliminación de gastos y esfuerzos innecesarios. 

Pese a que los procedimientos que se desprenden de esta filosofía han sido muy poco utilizados en instituciones que brindan servicios de salud, la realidad es que representan un nicho apto para explorar esta alternativa: 

• La gestión hospitalaria busca en forma constante la excelencia en la prestación de sus servicios pero frecuentemente enfrenta diversas dificultades. 

• La subida de los costos de los insumos en función del valor del dólar.

• La reaparición en el mundo de crisis pandémicas y cuadros que representan un brutal incremento en la demanda de atención sanitaria.
 

• La necesidad de actualización e implementación de equipamientos y tecnologías más modernas de tratamiento.

En el método de mejora continua, los cambios son fáciles de realizar y las ideas de implementación provienen de los mismos miembros del equipo de cada departamento. El proceso se inicia detectando y realizando pequeños cambios y testeando su funcionamiento. En caso de que los resultados no sean positivos no hay riesgos de pérdida ya que el flujo de trabajo no se ve afectado. Es a través de la superación de los retos individuales y organizacionales que los hospitales se pueden beneficiar. 

Para interpretar mejor la metodología y sus formas prácticas de aplicación es importante detectar los tipos de desperdicios que pueden existir dentro de un proceso:

 

 

 

• Todo tipo de procesos que genere desperdicios MUDA

• Mayor cantidad de trabajo que el que se pueda afrontar dentro del tiempo estipulado 
• Daños en equipamientos por exceso de uso o falta de mantenimiento 
• Salud afectada en el personal por sobre esfuerzo físico o estrés.

En este sentido son varios los desperdicios que pueden surgir dentro del ambiente hospitalario tienen muchos orígenes, por mencionar algunos: ambiente hospitalario en todas los aspectos, desde el movimiento de camas, traslado de equipamientos entre pisos, formas de cargar las historias clínicas, pacientes perdidos dentro del establecimiento que requieren orientación, pacientes que deben realizar dobles o triples filas en diferentes instancias para la realización de un único estudio, exceso de pacientes para laboratorios en horarios tempranos sin necesidad de un ayuno, derivaciones internas mal realizadas por falta de conocimiento de protocolos internos de la institución, falta de instrumental por limpieza ineficiente, diferentes sistemas operativos que no se integran entre las diferentes áreas lo que genera errores en la información, falta de control o exceso de control sobre medicamentos e insumos, etc.

 

 

 

El primer paso en ese redimensionamiento de los procesos hospitalarios comienza con un diagnóstico de las imperfecciones en las rutinas de la institución. Este diagnóstico se puede realizar en un pequeño sector o un gran departamento.  

La cantidad de resultados puede ser abrumadora pero realizando una lista de ellos e inciando por aquellos con una implementación más rápida o fácil es la mejor manera de poner la filosofía en acción. Lo importante es que una vez finalizada con una implementación se puede seguir con la siguiente y de esa forma sostener una mejora contínua. 

Todo aquel que detecte una oportunidad de mejora puede proponerla en un tablero. La lista puede ser analizada y clasificada bajo las 5S, sistema japonés para promover la eficiencia y la organización en el entorno laboral:

 

 

 

Esta etapa implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar elementos no esenciales, reduciendo así el desorden y liberando el espacio de trabajo.

Tras la clasificación, llega el momento de organizar y ordenar el espacio de trabajo. Supone colocar los elementos esenciales de manera sistemática para facilitar el acceso rápido a ellos y así minimizar el tiempo de búsqueda, contribuyendo a una mayor eficiencia y reducción de riesgos de errores.

 

Ejemplos de estas etapas podría ser: ¿Hace falta trasladar insumos en forma diaria a cada piso o cada piso podría tener su propio depósito? ¿Hace falta realizar fila en planta baja para el ingreso o con un cartel se les puede indicar subir al piso correspondiente? ¿Es útil la distribución de la salas de enfermería en la forma actual o pueden redistribuirse para evitar menor movimiento de personal? ¿Es útil la ubicación de la sala de espera o puede separarse en diferentes espacios según la especialidad?

Desarrollar hábitos de limpieza diarios para crear un ambiente más seguro y agradable. La limpieza regular ayuda también a identificar posibles problemas o defectos en las instalaciones o equipos.

Fomentar que cada miembro de la institución deje su espacio en condiciones al finalizar su jornada para reducir tiempos de limpieza innecesarios a quien utilice luego la misma instalación.

Significa establecer normas y procedimientos, desarrollando procesos estandarizados para que las 3S anteriores se mantengan de manera consistente. Esto facilita la formación del personal y garantiza la continuidad en la aplicación del método.

Etapa que fomenta la disciplina y la autorresponsabilidad, buscando que los empleados sigan las normas previas establecidas y se repitan de manera constante las 4S anteriores, de forma que se arraigue la eficiencia y mejora continua en la organización.

 

 

 

El proceso de cambio
 

La metodología Kaizen entra en los hospitales para colaborar en disminuir las rutinas repetitivas y fortalecer el involucramiento de los profesionales y mejorar el desempeño general. En ese método, a través de la detección de los 7 Muda y la implementación de las 5S se pueden realizar mejoras continuas significativas.

Para esto las soluciones tecnológicas aportarán un gran valor en tareas tales como el control de stock, el registro de datos personales, la planificación del uso de los espacios, en la clasificación de pacientes de riesgo, medios de contactos para consultas de pacientes, agendas de citas, etc. 
Al implementar soluciones tecnológicas se elimina el peligro de duplicar la información, se evita el exceso de trabajo del personal de atención al público, se agiliza la atención en líneas telefónicas, se evita conglomeración de pacientes en sectores específicos y el profesional de la salud puede acceder a la información que necesita dentro del consultorio.   
Otro beneficio de implementar estas herramientas es que permiten hacer un mapeo de flujo de valor. Se trata de una representación visual de los flujos de materiales e informaciones, analizando el funcionamiento de los procesos. De esta forma, es factible obtener nuevos insights para proponer nuevas mejoras.

Entender los puntos de debilidad en las operaciones del hospital y encontrarse abiertos a la búsqueda de soluciones es el inicio de una beneficiosa restructuración. 
Algunas otras iniciativas factibles de implementar podrían ser: 

• Formación de grupos multidisciplinarios para el análisis y reflexión de las deficiencias operativas del hospital, con o sin la ayuda de metodologías comunes en gestión de procesos.

• Participación de los colaboradores en todos los niveles de la institución, del director del hospital a los recepcionistas, ya que el éxito de la metodología Kaizen tienen relación de la directa con el grado de involucramiento de los agentes de la unidad de salud.

• Foco en las personas, con los proyectos centralizando el estímulo a la mejoría del desempeño individual.

• Medición exacta y justa de las variaciones de performance con la ayuda de un sistema de gestión de salud que disponga de panel de indicadores, con informaciones en tiempo real sobre la velocidad de registro de los recepcionistas, los procedimientos clínicos realizados por el cuerpo médico, la rapidez en la clasificación de riesgo realizada por los enfermeros, además de otras medidas.

• Mejoría en la toma de decisión, a través de la integración de los sistemas de gestión y sinergia de trabajo, con informaciones más exactas y reales con reflejo directo en los temas que involucran grandes cantidades financieras, con  inversiones a largo plazo.